歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟,在這裡我們將定期分享國內外最有趣、最具啟發性的 Startup 失敗故事,跌倒並不可恥,失敗可以重來,期待這個專欄能為有興趣創業的朋友帶來不一樣的觀點。

Homejoy 曾是矽谷明日之星,出身自明星加速器 Y-Combinator,被譽為居家清潔業的 Uber ,上線後18個月就擴張至北美31個城市,成長速度驚人,公司的成長歷程被矽谷視為典範,但就在上週末傳出 Homejoy 即將在7/31關閉服務的消息,引起網路圈一陣譁然,從昔日明日之星到黯然退出市場,究竟他們中間犯了什麼錯誤?快來看看本期精彩的案例吧!

一、 Homejoy 簡介與歷史

Homejoy 於2012年7月成立於舊金山,由兩名華裔姐弟 Adora Cheung 及 Aaron Cheung 攜手創辦,兩人創業動機是為了解決自己的問題,原本他們想雇用清潔工打掃髒亂不堪的公寓,卻發現困難重重,雇用專業的清潔工太貴(灣區的清潔公司一小時收35~60美金),他們根本負擔不起,而從廣告平台 Craglist 找來的便宜清潔工又無法確保品質。這讓姐弟倆嗅到了創業的機會。

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Homejoy 創辦人 Adora Cheung 及 Aaron Cheung

(圖片來源:Forbes)

經過一番調查後,他們發現傳統清潔公司的利潤分配極度不公平,一般的清潔工的收入少得可憐,清潔公司拿走了大部份的利潤。另一方面,消費者也渴望有價格平實、品質穩定的清潔服務,當他們詢問民眾是否願意出每小時20~30美元的費用,雇用專業的清潔工打掃家裡時,他們都回答:「那樣再好不過了,但我真不知道到哪去找。」

於是他們針對了供給方跟需求方的痛點,創立了 Homejoy ,借鏡 Uber 的中心調度模式推出網站平台和 APP ,客戶可以在 Homejoy 上提前24小時預約清潔服務,價格設定在每小時20美金。為了確保服務品質,Homejoy 會對清潔工進行面試、背景調查和試用、考核。(值得一提的是,兩位創辦人為了深入了解清潔行業,他們還真的去清潔公司當了好一陣子的清潔工,去學習清潔公司的訓練流程)

後來 Homejoy 成了 Y-Combinator 的育成團隊,2013年是 Homejoy 募資成果相當亮眼的一年,同年就募了種子輪、A輪和B輪的融資,總額累積約4000萬美金,資方陣容相當華麗,包括 Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 都投了這個項目。

有了鉅額的資本當後盾,Homejoy 開始進行快速擴張,不到一年半的時間就擴張到北美31座城市,2014年4月宣布開拓國際市場,陸續在英國、德國、法國等地啟動了業務。而 Adora Cheung 也成了 Y-Combinator 極力吹捧的創業家,她在去年 Y-Combinator 和 Stanford 大學合辦的創業課程 HTSAS 中分享了領導企業快速成長的秘訣,Homejoy 儼然成了矽谷創業圈的典範。

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Homejoy 的快速成長,讓 Adora Cheung 成為矽谷名人, 被 YC 執行長邀請擔任 HTSAS 的客座講者

(圖片來源:new Startup)

然而,Homejoy 在之後的募資遭遇到困難,Homejoy 的融資一直沒有進到 C 輪階段,4000萬美金在不斷拓展新市場的狀況下很快燒光。據 Adora Cheung 的說法,Homejoy 面臨的主要困境是「將員工歸類為契約工而非僱員」的法律糾紛,包括 Uber 在內的共享經濟 Startup 都遭遇了類似的法律問題,這讓急需資金挹注的 Homejoy 融資時處於弱勢地位,資金方面後繼無援,讓 Homejoy 不得不停止服務。

二、 失敗後續影響

在 Homejoy 宣佈關閉服務後,網路上各大主流媒體包括 TechCrunch, arstechnica , Reddit, 36Kr, Techinasia ,都在討論其失敗的原因,在 Quora 上也出現了一個熱門的主題 Homejoy Shuts Down ,之所以會引起這麼大迴響,是因為大家普遍把 Homejoy 的失敗視為 O2O & on-demand 類型 Startup 的一個警訊。

O2O 需要花時間和資源教育市場,企業為了快速搶佔市場,通常會對供給方和需求方做雙邊補貼,所以大部份做 O2O 的 Startup 都在虧錢,在還沒轉虧為盈之前,都要靠融資來的資本度日。筆者預測這次 Homejoy 的倒閉會讓更多此類 Startup 的融資變得更加困難,資金鏈斷裂後將引發一波倒閉潮,「潮水過後,才知道誰在裸泳」,現在距離退潮的時機已經不遠了。

 

三、 失敗原因探討

筆者綜合國內外的觀點,加上自己的分析,把 Homejoy 失敗原因整理如下:

(1) 勞資糾紛

Homejoy 平台上的清潔工都是獨立契約者,不適用一般勞工的福利——最低薪資、醫療保健和社會保險,但這些清潔工開始發起訴訟,爭取權益成為公司的正式員工,一旦爭取成功無疑會讓營運成本大幅提升。Uber、Lyft 和 Instacart 等共享經濟類的平台也遭遇類似的問題,法學界目前傾向將這類的勞工歸為「正式雇員」而非獨立契約者,理由是這些契約者在接案時,並非100%擁有自由意志。根據 Homejoy 的清潔工 Diana Ventura 在訴訟時的抱怨, Homejoy 對清潔工有諸多限制

  • 不能決定一天內最多接幾個案子
  • 不能決定是否同一天內只待在同一個城市服務客人
  • 不能決定是否要對同一個客戶繼續服務
  • 不能指定服務地點要是大眾交通到得了的地方
  • 不能決定自己是要在交通尖峰時刻接案,還是在非通勤時候接案

Homejoy 過多的權力使得它在訴訟時處於弱勢地位,四場訴訟的前景都不樂觀, Adora Cheung 指出勞資糾紛導致募資不順,在資金不足的狀況下才決定關閉服務。就這點而言筆者是存疑的,理由是競爭對手 Handy 在2014年6月和2015年3月分別募得了3000萬美金和1500萬美金,而 Homejoy 的募資階段停留在 2013年12月的3800萬美金,若真的如 Adora Cheung 所說,那同樣在居家清潔領域的 Handy 應該也會遭遇融資困難的狀況。

筆者認為勞資糾紛對募資絕對會有影響,但不會是主要原因,業界也普遍認為這只是一個下台階,募資不順應該另有理由,讓我們繼續看下去。

(2) 無法訓練獨立契約者,清潔品質參差不齊

正因為清潔工是獨立契約者,Homejoy 並沒有辦法對其做正式的訓練,一旦干預太多,就會變成僱傭關係。為了規避雇傭的成本,同時維護清潔品質,Homejoy 會請應徵者做「清潔度測試」,在簽約前先篩選出合格的清潔工,但效果仍然有限。根據 Homejoy 前營運經理 Anton Zietsman 的說法,由於 Homejoy 無法透過訓練提升清潔品質,給予顧客統一的體驗,很難有效提升顧客評價和回頭率

Homejoy 曾經在芝加哥做了實驗,他們要求清潔工在床上放置具有 Homejoy 品牌標誌的折帶,並且按照特定方式排好枕頭,然後留下卡片和小點心給客戶,這明顯的干涉了「獨立契約者」的工作自由,但的確非常有效地提升了客戶的滿意度和回頭率。這項實驗無法擴張到所有城市,因為隨之而來可能造成的法律糾紛,以及讓獨立契約者轉換成正式雇員的成本,都不是公司所樂見的。

(3) 定價策略錯誤/對清潔人才吸引力不足 

Homejoy 第三個失敗的原因,是平台上的清潔工人數不足,這讓供給與需求端的體驗都變差,用戶可能會很常遇到清潔工遲到或乾脆不來的狀況,而清潔工則覺得什麼爛案子都得接,也心生不滿。

根據 recode 的報導,Homejoy 在35個城市營運,平台上有超過 1000 位的清潔工,作為對比,Handy 在28個城市營運,有超過 10000 位清潔工,純以數量而言,平均每個城市的服務提供者 Handy 是 Homejoy 的10倍以上。之前有提到 Homejoy 對清潔工接案有非常多的限制,筆者推測背後的原因就是平台人數不足,所以才沒辦法讓清潔工自由選擇接案,再爛的時段、再鳥的地點也得接。而 Handy 上的招募頁面中則表明清潔工可以自由選擇時間和工作量,兩平台工作者的待遇有著天壤之別。

這是 O2O 的原罪,不只需求端,供給端的體驗也很重要,Homejoy 對清潔工的不友善,只會讓他們加速逃離平台,讓人數變更少,形成惡性循環。 Handy 人數較多的關鍵因素在於收入,Homejoy 分給清潔工一小時13-18美金,而 Handy 則是一小時22美金,利益驅使下,清潔工自然會選擇 Handy,當然 Handy 這麼做會讓價格高於競爭對手。這件事有點 tricky ,你提升服務價格,需求量會減少,但供給量(平台的清潔工)會上升,你調降價格,能分給供給端的利潤就變少,但需求量會增加,如何拿捏好中間的平衡,是做好 O2O 的關鍵。

(4)盲目追求成長/過度優惠燒錢太快

伴隨著投資人的高度期待,Homejoy 在2013年底拿到3800萬美元後開始瘋狂追求成長,6個月就擴張到30個城市,Homejoy 前員工如此描述:

「Cheung 不斷對外宣傳 Homejoy 快速成長的故事…因為我們需要漂亮的故事去募下一輪的資金,她一直強烈覺得一旦我們停止了高速成長,公司就完蛋了。」

Homejoy 的高速成長是用錢燒出來的,當他們進入新市場,他們會跟 Groupon 或其他團購、折扣平台合作,推出非常便宜的優惠券吸引消費者(清潔2.5小時只要19美元),有75%的預定都是從優惠券而來,而非自然流量或是熟客推薦,這不但讓 Homejoy 燒錢速度太快,也帶來了錯誤的客群,大部份的人只願意用優惠券預定服務,因為他們根本負擔不起全額的價格。

Homejoy 的19元優惠券政策只維持了幾個月,大部份的新客戶都沒有轉換成回頭客,取得客戶的成本遠高於客單價,錢都白燒了。高速成長的確讓他們的知名度大增,但投資人不是笨蛋,一些關鍵的 KPI 都顯示所謂的快速成長不過是用錢燒出來的假象,募資自然困難重重了。

(5)去中介化問題嚴重

筆者搜尋過很多 Homejoy 使用者的經驗,很多人都提到清潔工會私底下給客戶電話,以規避 Homejoy 的中介費用。清潔業基本上是熟客市場,若消費者與清潔工已經建立信任關係,Homejoy 很難避免他們不做線下交易,很多清潔工甚至只是利用 Homejoy 找客人,之後全部都轉到線下消費。事實上 Uber 在內的共享經濟平台都有類似的線下交易行為,只是 Homejoy 的交易次數更頻繁,你很難見到同一個司機兩次,但你可能每個禮拜都會見到同一位清潔工,用戶跟清潔工雙方都更有誘因跳過 Homejoy 做線下交易。

四、 結論

我們可以從 Homejoy 的失敗學到以下四點:

  • 要做好 O2O 平台,先思考如何把「去中介化」的影響降到最低。
  • 如果你的市場在美國,且你的 O2O 項目需要訓練供給端,那必須好好注意「員工錯誤歸類」(employment misclassification)的法律問題。(不然就乾脆別幹了,光靠抽成很難負擔員工的成本)
  • 需求端跟供給端必須同時被平衡,平台才有可能做大,太偏向某一方都不好。
  • 如果燒錢成長沒有伴隨著有效的 KPI 增長,那對募資是沒幫助的,特別是你有一個強大競爭對手的時候。

Adora Cheung 在官方部落格公告關閉服務的文章中提到:

「雖然我們在很多方面做得很成功,但也遭遇到了困難。在居家服務領域有很多待解決的問題,雖然我們已經盡了全力,但遺憾的是,我們不得不關閉服務。」

這段話聽來無奈,確實,Homejoy 在很多方面做得很成功(譬如公關、複製營運模式到其他城市),Homejoy 當初被譽為「居家清潔業的 Uber」,雖然概念上跟 Uber 相近,但計程車業和清潔業是全然不同的市場,先天上的限制讓 Homejoy 無法複製 Uber 的成功,再加上他們也犯了一些策略上的錯誤,讓 Homejoy 從 Y-Combinator 的明日之星跌落凡間 。如果你想做 XX 界的 Uber ,或其他 O2O 的 Startup ,請記住 Homejoy 的失敗故事,相信可以讓你避免犯下相同的錯誤。

Photo credit: Homejoy